Transformation digitale et compétences des DSI

Avec la transformation digitale, les entreprises se trouvent à un carrefour critique. Si elles ne veulent pas décrocher, celles-ci doivent anticiper à la fois les évolutions des besoins de leurs clients et les évolutions technologiques.
Dans ce contexte, quels sont les challenges rencontrés par les DSI ? Comment les relever ?

Image : Harryarts / Freepik

La DSI : pilier de la transformation digitale des entreprises

Les innovations technologiques induites par la révolution numérique impactent tout autant les clients internes (ventes, marketing, ressources humaines, supply chain, finance, production…) que les clients externes. Auparavant considérée comme une fonction support répondant aux demandes des métiers, la DSI se retrouve aujourd’hui au coeur de ces sujets techniques. Elle doit se positionner comme un partenaire business, jouant un rôle central et stratégique dans le succès de la transformation de l’entreprise.

Relais de croissance pour les entreprises, la transformation digitale ne doit rencontrer aucun retard. Face aux start-ups agiles, le temps est un élément crucial qu’elles ne doivent pas sous-estimer.

Accélération des innovations VS pénurie des compétences

Pourtant, une étude menée par Wakefield Research démontre toute la difficulté de la situation des DSI. Les Responsables IT ont conscience de l’accélération du rythme des innovations… mais semblent ne pas pouvoir répondre aussi rapidement que nécessaire, notamment à cause d’un manque de compétences dans leurs équipes :

Sur la pénurie des talents : 45% des Responsables Informatiques estiment que plus de 25% de leurs équipes IT ne possèdent pas les compétences qui seront nécessaires à leur fonction d’ici les 5 prochaines années.

Sur l’accélération du rythme des innovations : 33% des Responsables Informatiques s’attendent à ce qu’un produit / service / technologie disruptif pénètre leur marché d’ici 1 à 2 ans… mais 46% estiment qu’il leur faudrait une année ou plus pour se mettre à niveau, si un concurrent développait un produit ou un service sensiblement supérieur au leur.

L’externalisation des ressources : solution face à l’accélération des transformations

Dans IT Time, Denis Bourdon, élu CTO Français 2014, explique sa vision. Tout d’abord, la DSI n’a pas vocation à tout faire par elle-même (logique de “make or buy”). Ensuite, “un autre élément de la transformation vient de la capacité à aller chercher des services à l’extérieur pour faire face à l’accélération et être dans le timing des métiers”.

Recourir à des prestataires externes, c’est la solution qui s’offre aux services IT pour rester dans le jeu et s’adapter au nouveau rythme imposé par la transformation digitale.

Si l’externalisation devient une nécessité, il est indispensable pour les CTO de bien réfléchir à la répartition à mettre en place : quels sont les éléments qui doivent être délivrés en interne ou au contraire externalisés ?
Piloter les ressources externes, garder la main sur les compétences-clés et les développer, trouver le bon équilibre entre internalisation ou externalisation des projets… Tel est le rôle, toujours sur le fil, du DSI.

Comment arbitrer entre outsourcing et gestion des compétences

La bonne connaissance de ses prestataires est incontournable. Pour assurer la cohérence de la stratégie de sourcing et le développement des compétences, les DSI doivent être en mesure d’évaluer les expertises de leurs fournisseurs et la qualité de leurs prestations et d’en avoir une vision globale à tout moment.

Or les stratégies de sourcing mises en place dans les DSI sont souvent très orientées “optimisation du processus achat” et oublient d’arbitrer entre internalisation ou externalisation de la valeur ajoutée de la DSI.

Afin de mieux lier le sourcing (l’achat des prestations) et la gestion des compétences (la gestion des prestataires), une solution pourrait être de faire converger ces deux activités qui sont souvent gérées par des acteurs différents dans l’entreprise. Cela peut notamment passer par la mise en place d’une organisation ou d’un poste spécifique (par exemple, mise en place d’un Resource Manager pour l’équipe IT), et/ou le déploiement d’outils dédiés à la fois à l’achat et à la gestion des prestations externes (les Vendor Management Systems).